近年来，武田制药(Takeda)以817亿美元收购Shire，百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb)以740亿美元收购Celgene，艾伯维(AbbVie)以630亿美元收购Allergan，诺华(Novartis)以87亿美元收购AveXis
所有这些收购继续对这些公司的领导层和员工产生持久的影响，这些公司在全球共有近30万名员工。
制药/生物制药行业的并购(M&As)对于组织实施业务战略变革至关重要。
无论是(a)通过获得创新来证明组织的未来管道，(b)获得额外的制造能力，还是(c)削减非核心资产(产品、设施等)，公司都会继续增长、发展、现代化和剥离，以满足其战略计划中设定的目标。
当两个或两个以上的组织达成一项“交易”，并宣布a将收购B，或a和B将分享a -B，或者a将把其组织的一部分出售给B时，利益相关者通常会产生不确定性和忧虑。
这段时间考验双方在沟通交易中独特的双赢要素方面的能力。Kübler-Ross变化曲线(图1)在并购的过渡时期总是值得考虑的，在跟踪利益相关者的心态方面从来没有失败过。
图1。Kübler-Ross变化曲线
从并购前到并购后现实的转变可以是快的，也可以是慢的。这种转换的物理符号，如公司名称、标志和标题纸可以在几分钟内改变。但管理层和员工的心理和思想可能远远落后。
并购后的稳定状态可能需要数年时间才能达到(有时永远也达不到!)，此时企业完全致力于变革，并实现了预期的双赢。
一些被收购的机构被放任自走(请原谅医疗技术领域的双关语!)，它们作为真正的子公司运营，与公司办公室的联系仅限于传达积极的财务结果。
在这种情况下，人们相信并购事件发生时的管理团队会继续保持现状，并保持上升的轨迹。
或者，更常见的情况是，当有一个占主导地位的合并合作伙伴时，一个严格的转换时间表将适用于被收购的实体转变为一个完全合并的附属公司。通常，这些网站在产品发布、项目里程碑或CEO访问时及时实施公司结构、政策和系统!
并购变得非常有趣的地方是文化领域;每个在合并或收购中工作过的人都知道，新组织的目标可能会发生翻天覆地的变化……不在于目标是什么，而在于预期如何实现这些目标。
并购后，组织经常改变结构，新的报告线、新的头衔、合并的部门、增加/减少的管理层和修改的控制范围。工作制度也可以改变，因为新的政策被纳入程序，这些程序在不同程度上获得了成功。
ERP系统、软件工具和信息流是进一步的重大变化，往往需要在并购后的早期进行广泛的培训和监督。
当企业文化在合并过程中发生碰撞时，会对企业及其利益相关者产生严重影响。行业中充斥着未能达到预期的并购，原因仅仅是文化差异难以克服。
当然，组织不会经常承认失败的合并或收购，但下面引用了一些更有趣的合并或收购。1
通常情况下，个人和集体纪律的差异，体现在两个组织的领导差异上，是组织协调的挑战。僵化和结构化的管理方法与创新和非正统的管理方法相吻合，通常是并购困难的原因。2
在PharmaLex，我们相信我们对并购过程中遇到的文化挑战有独特的理解。在2017年并入法玛莱克斯后，我们已经洞察到如何克服保持敏捷性的挑战，同时从更大的企业环境中受益，拥有规模经济和增加的资源池。
此外，我们还通过差距评估、基准研究、文化评估、员工扩充、组织优化以及领导力培训和指导，在这些充满挑战的时期支持了许多质量和监管职能。
参考文献
